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Corona-Krise: Sicherstellung einer ausreichenden Liquidität als oberstes Gebot

Als die Corona-Krise im Dezember in China und damit weit weg begann, dachte man noch in Monaten, mit der immer schnelleren weltweiten Verbreitung in Wochen, dann Tagen und Stunden. Die Entwicklung ist extrem dynamisch. Mit umfangreichen und zuvor unvorstellbaren Maßnahmen wird das öffentliche Leben eingeschränkt, Lieferketten sind unterbrochen, Aktienmärkte im freien Fall. Unsicherheiten über künftige Entwicklungen nehmen exponentiell zu. Insofern sind erst kürzlich angestellte Überlegungen und aufgestellte Planungsrechnungen Makulatur. 

Umso mehr gilt es, einen kühlen Kopf und vor allem den Blick für das Wesentliche zu bewahren.

Ganz reduziert wird es für Unternehmen zunächst pragmatisch darauf ankommen, ihre betrieblichen Abläufe und Lieferketten so weit wie möglich aufrecht zu erhalten. Jenseits von Überlegungen zu den Planungen über die Aussetzung der Insolvenzantragspflichten wird das nur mit ausreichender Liquidität möglich sein. Was aber, wenn die Einnahmen wegbrechen? Darlehen und laufende Verpflichtungen müssen bedient werden. Lieferanten, Dienstleister und Mitarbeiter werden nur gegen Bezahlung Leistung erbringen. 

Eine Kernaufgabe der Unternehmensführung wird es deshalb in der aktuellen Krise sein, die Verfügbarkeit ausreichender Liquidität sicherzustellen. Die Liquiditätsentwicklung muss laufend und kurzfristig „Auf-Sicht“ überwacht werden. Nach der jetzt akuten Phase der Krise werden die wirtschaftlichen Spuren immens sein und eine exakte Steuerung und Überwachung der mittel- und langfristigen Liquidität notwendig machen.

Die öffentliche Hand versucht die negativen Auswirkungen auf betroffene Unternehmen durch unterschiedlichste Maßnahmen abzufedern und Unternehmen zu unterstützen. Nachfolgend versuchen wir, potenzielle Maßnahmen in einen geordneten Zusammenhang einzuordnen.
 

Maßnahmen kurzfristig („Auf-Sicht“): Ermittlung kurzfristiger Liquiditätslücken und Beurteilung möglicher Maßnahmen

1.    Bestandsaufnahme: integrierte Unternehmensplanung als Basis

Um die weitere Liquiditätsentwicklung abschätzen zu können, braucht es zunächst einen Überblick über aktuelle betriebliche Strukturen, Zusammenhänge und Verpflichtungen. 

Auch wenn sie sich inhaltlich jetzt als Makulatur herausstellt, hat eine erstellte integrierte Planungsrechnung jetzt einen unschätzbaren Nutzen: Sie stellt eine für einen langfristigen Zeitraum aufgestellte, strukturierte Sammlung vereinbarter und geplanter betrieblicher Zusammenhänge dar. Sie bildet Wirkungszusammenhänge zwischen Ergebnis- und Liquiditätswirkungen vollständig ab. Die Plandaten können als Basis von Szenario-Rechnungen verwendet werden.

Wurde bisher keine Planung erstellt, müssen jetzt so schnell wie möglich die künftig zu erwartenden Liquiditätszu- und -abflüsse zeitlich geordnet zusammengetragen werden. 

2.    Ermittlung Liquiditätsbedarf: Aufbau eines aktuellen worst-case-Szenarios

Der schwierigste Teil folgt: Der künftige maximale Liquiditätsbedarf muss ermittelt werden. Dazu muss für die nächsten Wochen eine Einschätzung, über die zu erwartende weitere wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens vorgenommen werden: 
-    Wie entwickelt sich die Nachfrage?
-    (Wie) kann diese bedient werden?
-    Was bedeutet das für interne Abläufe?

Vor dem Hintergrund der volatilen Entwicklungen wird die Prognose höchst unsicher sein. Deshalb sollte man sich klar machen, aus welchem Grund man die Prognose erstellt: Es soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt zahlungsfähig bleibt. Insofern gilt: Unsicherheiten sollten im Zweifelsfall negativ überzeichnet werden, das heißt, Mittelabflüsse sind im Zweifel zu hoch anzusetzen, Mittelzuflüsse zu gering.
 

3.    Beurteilung potenzieller betrieblicher Maßnahmen

Auf Basis dieses Zahlenwerks sind interne Handlungsalternativen zu ermitteln und in ihrer Wirkung zu beurteilen. So z. B.:

-    Sind alle geplanten Ausgaben und Investitionen in der aktuellen Situation notwendig und sinnvoll?
      Können Vorgänge verschoben oder noch storniert werden? Was würde das ggf. kosten?
-    In welchem Umfang können und müssen interne Strukturen und Abläufe angepasst werden?
-    Wie, in welchem Umfang und in welchen Abteilungen ist der Einsatz des Instruments Kurzarbeitergeld denkbar?
      Zu welchem Zeitpunkt wirkt die Maßnahme? Was bedeutet das für die Liquidität?
-    Sind Maßnahmen zur Reduzierung der Mittelbindung im working-capital kurzfristig umsetzbar?
     (Reduzierung Vorräte und Forderungen, Erhöhung Verbindlichkeiten)
-    Sind Steuervorauszahlungsbeträge an die veränderte Situation angepasst?
     Sollten Steuervorauszahlungen gestundet werden?
 

4.    Finanzierungsmaßnahmen

Erweist die worst-case-Liquiditätsplanung nach Verarbeitung potenzieller Maßnahmen weiterhin Liquiditätslücken, müssen diese in Form zusätzlicher Finanzierungsmaßnahmen gedeckt werden. 

Tilgungsaussetzungen bringen oft nicht den gewünschten Effekt. Meist ist das Volumen einzelner Tilgungsraten im Vergleich zu den bestehenden Liquiditätslücken zu gering, die Wirkung auf ein künftiges Rating war bisher hingegen umfangreich.

In der aktuellen Situation können Tilgungsaussetzungen jedoch einen sehr schnellen kurzfristigen Effekt bedeuten. Die Banken prüfen aktuell, ob sie diese Anträge auf Tilgungsaussetzung aufgrund der Folgen der Corona- Krise unbürokratisch sehr schnell entscheiden und insofern den weiteren Liquiditätsabfluss reduzieren. Dies könnte dann schon auf den 31. März 2020 erfolgen.


Im Rahmen der Sofortmaßnahmen der Bundesregierung werden bestehende KfW Darlehensprogramme bezüglich Volumen und Konditionen erheblich ausgeweitet. 
 

Diese Darlehen der KfW werden nicht direkt von der KfW, sondern über die Hausbank an die Unternehmen gewährt werden. Die Darlehensgewährung ist insofern von einer positiven Kreditentscheidung der Hausbank abhängig. Positiv beeinflusst wird sie durch die umfangreiche beschlossene Haftungsfreistellung von 80%. Dies bedeutet, dass der über die Hausbank gewährte Kredit durch eine Bürgschaft von Seiten des Bundes (abgewickelt über die Bürgschaftsbank) in Höhe von 80 % für die Hausbank unterlegt ist und das Kreditrisiko für die Hausbank für diesen Kredit „nur“ bei 20 % der Kreditsumme liegt. 
 

Insofern kann es eventuell im Rahmen einer langfristigen Kreditstrategie sinnvoll sein, Tilgungen bei den bisherigen regulären Hausbankdarlehen weiter zu leisten und ein höheres Kreditvolumen für Sonderdarlehen in Anspruch zu nehmen. In diesem Falle reduziert sich das Kreditrisiko bei den Hausbankdarlehen weiterhin und erhöht sich für die Hausbank bei den Sonderkrediten „nur“ um 20 % der Kreditsumme.
 

Die KfW will die Programme für diese Kredite in den nächsten Tagen zur Verfügung stellen, so dass dann anschließend kurzfristig Kreditanträge gestellt werden können. In jedem Falle müssen diese aber einerseits von der Hausbank und andererseits von der KfW positiv entschieden werden. Zielsetzung bleibt hier, die übliche Bearbeitungszeit erheblich zu verkürzen. Erfahrungswerte bestehen natürlich noch nicht.
 

Die Annahmen bzgl. der Laufzeiten und Konditionen dieser Darlehen orientieren sich aktuell an den bisherigen Programmen der KfW, jedoch bleibt diesbezüglich die Entwicklung und die Entscheidungen der nächsten Tage abzuwarten.
 

Notwendig wird aber weiterhin sein, offen, rechtzeitig und transparent mit der finanzierenden Bank zu kommunizieren. Je früher und nachvollziehbarer Ursachen und Wirkungen der Krise dargestellt werden können, um so aussichtsreicher ist der Kreditantrag.
 

5.    Umsetzung der Maßnahmen

Aus unserer Sicht gilt es jetzt, diese Maßnahmen intern sehr schnell umzusetzen und die notwendigen Handlungsalternativen zu erarbeiten. Gerne unterstützen wir Sie bei der Umsetzung dieser Maßnahmen oder stehen Ihnen als Berater für die Beurteilung Ihrer Entscheidungen zur Verfügung.
 

Ihr Ansprechpartner:

Lars Holle
Dipl.-BW (BA) Wirtschaftsprüfer Steuerberater
lars.holle@lfkvs.de